Blog #001: Harry Schouten | Een Sterke Manager

In deze rubriek schrijven onze docenten en medewerkers een blog. Hierbij de eerste blog van Harry Schouten:

Een sterke manager of leider herken je aan de stijl van beslissingen communiceren

Wat kenmerkt een sterke leider? Wat is een enorme valkuil voor onzekere leiders? En welke aansporing wil ik je graag meegeven? Stel, je bent Commercieel Directeur bij een bedrijf en je hebt besloten om een omzetverhoging van 10% in 2022 door te voeren en je nodigt je Verkoopleider uit om hem hierover informeren. Wat zeg je dan? Hoe pak je dit gesprek aan? Wat bereid je voor en waarop bereid je je voor?

Na 32 jaar trainen en meer dan 7500 deelnemers te hebben mogen helpen bij het versterken van managementvaardigheden ontstaat er wel een rode draad van hoe deelnemers omgaan met die situatie.

Weet je wat het meest gezegd wordt door de deelnemers, wanneer we de oefening voor de groep doen? Commercieel Directeur (deelnemer): “Ik denk dat het goed zou zijn als we volgend jaar wat meer gaan verkopen dan dit jaar, hoe zie jij dit?”.
Dan weet je nu al dat het een zwaar gesprek gaat worden. Waarom?

Geen twijfel zaaien
De Commercieel Directeur is in dit gesprek niet daadkrachtig en hij communiceert niet in alle openheid de beslissing. Hij is zwalkend het gesprek ingegaan. Deze twijfelende houding slaat over op de Verkoopleider, die dan vervolgens weer voorzichtig gaat worden en iets gaat zeggen in de trant van: “Tsja, ik weet niet, is het niet handig om  eerst te kijken of we de omzet van dit jaar weer kunnen realiseren…”. De Commercieel Directeur interpreteert de reactie van de Verkoopleider als weinig betrokken en met hakken in het zand en het vervolg van dit gesprek laat zich raden. Zonde, zonde, zonde. Wanneer je een weloverwogen beslissing twijfelachtig communiceert, veroorzaak je zelf de twijfelachtige reactie van je medewerker.

Anderzijds heeft de Verkoopleider na deze opening van de Commercieel Directeur het idee dat hij nog mag meedenken over de hoogte van de omzetstijging. Als de Verkoopleider denkt dat hij nog mee kan denken is de kans groot dat de Verkoopleider reageert in de trant van: “Goed idee om volgend jaar meer te willen gaan verkopen, ik denk dat 5% wel het maximale is gezien de marktontwikkelingen..”. Dat wordt nog een zware klus voor de Commercieel Directeur om de Verkoopleider te manipuleren naar 10%. Want dat is het wel, manipuleren. Meedenken over iets wat al besloten is.

In mijn trainingen gebruik ik altijd het volgende voorbeeld: Man en vrouw besluiten op een vrijdagavond dat ze volgend jaar met de zomer naar Zuid-Frankrijk gaan. De andere ochtend vragen ze aan de 3 kinderen: “Waar zullen we volgend jaar heengaan voor onze zomervakantie?” De drie kinderen reageren verheugd en roepen “Spanje” , “Naar de Ardennen” en “Amerika”. Via allerlei omwegen, lees manipulaties, als ‘nee, iets dichterbij’, ‘nee, iets warmer’ en ‘nee, iets minder duur’ zegt uiteindelijk één van de kinderen “Zuid-Frankrijk”, het goede antwoord.

Hoe moet het dan wel?
Deze klassieke manipulatie is simpel te voorkomen: Als iets besloten is, zeg dan zonder omwegen wat besloten is en daarna de reden: “We gaan volgend jaar naar Zuid-Frankrijk voor de zomervakantie, want dat is goed te rijden, lekker warm en niet al te duur.” Deze aanpak heet ook wel ROHDA, Recht OP Het Doel Af. In het voorbeeld van de Commercieel Directeur wordt het dan: “Ik heb besloten dat de omzet volgende jaar met 10% omhoog moet, omdat we daardoor onze marktpositie kunnen verbeteren. Wat is je voorstel om dit te realiseren?”
Als iets nog niet besloten is, dan is het motiverend om anderen te laten meedenken om vervolgens daarna de beslissing te nemen en te communiceren: “Waar zullen we volgend jaar heen gaan met de zomervakantie? We willen met de auto, lekker weer en het moet wel betaalbaar zijn. Wie heeft een idee?”. En als de Commercieel Directeur nog geen beslissing heeft genomen: ” We willen onze marktpositie komend jaar verbeteren door middel van een omzetverhoging. Wat zou, volgens jou, een reële omzetverhoging volgend jaar kunnen zijn?”

Deze blog gaat niet zozeer over of je mensen de kans moet geven om mee te denken. Dat kunnen we wellicht later een keer doen. Deze blog gaat over het feit dat als je een beslissing hebt genomen dat je die beslissing dan ook open, eerlijk en direct moet communiceren.

Ga dus niet aan iemand, of het nu een medewerker, een vriend of een familielid is, allerlei vragen stellen om hen jouw beslissing te laten zeggen. Dat is je reinste manipulatie.

Een sterke manager of leider, maar ook überhaupt een sterke persoonlijkheid, communiceert zijn of haar beslissingen op een ROHDA-manier: eerst de beslissing, daarna de reden.
Hoe meer je zelf twijfelend overkomt in je gesprek, des te meer weerstand je oproept. Jouw onzekerheid projecteer je op je gesprekspartner, die ook onzeker wordt en in de verdediging gaat.

Slecht nieuws en ROHDA
Dat proces speelt zich in het bijzonder af bij het communiceren van ‘slecht nieuws’. Als je zelf het bericht wat je gaat vertellen als slecht nieuws labelt is de kans erg groot dat je niet voor de ROHDA-aanpak zult kiezen. Waarschijnlijk ga je eerst voor een inleiding zorgen, de boel vergoelijken en de reden geven en tenslotte kom je met de beslissing: “Tsja, ik denk dat ik niet zo’n goed nieuws voor je heb. Het hele jaar is je functioneren niet echt geweldig, we hebben daar gesprekken overgevoerd, en daarom zul je hopelijk er wel begrip voor hebben dat ik je dit jaar geen salarisverhoging geef. Toch?”

Dit komt absoluut niet sterk over en kan heel anders. Hoe? ROHDA.
“Ik heb besloten om jou dit jaar geen salarisverhoging te geven, omdat je functioneren onvoldoende is geweest. We hebben daar eerder gesprekken over gevoerd. Laten we een afspraak maken om er voor te zorgen dat je volgend jaar beter presteert en dan wel in aanmerking komt voor een salarisverhoging.”

Empathie tonen
Vaak is het zo dat degene die de boodschap over moet brengen zich te veel identificeert met de mogelijke reactie van de ander. Dat lijkt op empathie, maar dat is het niet. Of beter gezegd, nog niet. Empathie kan je heel goed tonen, nadat je de beslissing en de reden hebt gecommuniceerd. Te veel inleving is namelijk ook niet goed.

Kortom, beslissingen communiceren of anders gezegd, een boodschap overbrengen? Kies voor de ROHDA-aanpak. Door deze aanpak kom je veel sterker over en zullen anderen je met meer overtuiging volgen. Want daar gaat het toch om bij leiderschap? De sterkte van je leiderschap wordt bepaald door de mate dat je gevolgd wordt.